Sekolah Sukses dan Efektif: Menjembatani Kesenjangan

Kepemimpinan sekolah yang sukses dan efektif

Kepemimpinan sekolah merupakan salah satu variable utama keberhasilan dan efektivitas sekolah. Beberapa literatur telah meneliti tentang hubungan antara kepemimpinan sekolah dan prestasi siswa melalui berbagai model, seperti model langsung, model timbal balik, dan model tidak langsung (Brauckmann & Pashiardis, 2011).

Kerangka kerja the Leadership Radius, merupakan aksi yang diwujudkan pemimpin sekolah untuk dapat menjadi figur utama di lingkungan sekolah ketika menjalankan tugasnya melalui lima gaya kepemimpinan utama, seperti:

• Gaya instruksional,
• Gaya penataan,
• Gaya partisipatif,
• Gaya kewirausahaan, dan
• Gaya pengembangan personil.

Setiap gaya kepemimpinan terdiri dari perilaku dan praktik khusus yang mungkin ditunjukkan oleh kepala sekolah. Kelima gaya kepemimpinan tersebut tidak terpisah, melainkan ada tingkat tumpang tindih di antara mereka, dan mulai muncul gaya hybrid.

Pada kerangka kerja kepemimpinan yang lain, fungsi kepala sekolah  berfokus pada peran yang dapat dimiliki kepala sekolah yang berkaitan dengan bagaimana mereka berinteraksi dengan guru dan sekolah mereka. Bredeson & Johansson (2000) mengidentifikasi empat peran bagi pemimpin sekolah, yaitu:

• Pengurus,
• Komuniktor,
• Para ahli, dan
• Model pembelajaran.

Model-Model Kerangka Kerja Kepemimpinan

Kepemimpinan mencerminkan niat pemimpin untuk mempengaruhi orang lain untuk memahami apa yang terbaik bagi organisasi. Ide-ide ini juga terkait dengan kepemimpinan transformasional dan niatnya untuk melihat nilai-nilai sebagai perekat kepemimpinan. kerangka kerja tersebut lebih familiar dengan konsep dan asumsi yang mendasarinya. Disisi lain Peneliti dapat memberikan pendekatan holistik dan saling melengkapi untuk kepemimpinan sekolah yang sukses dan efektif jika diambil dan diperiksa bersama.

Berikut model-model dan kerangka kerja kepemimpinan yang berbeda dan saling melengkapi:

1. Melatih Kepemimpinan Padegogis

Gaya kepemimpinan instruksional atau padegosis merupakan semua tindakan yang mengacu pada intervensi yang diterapkan oleh kepala sekolah dalam hal untuk meningkatkan proses belajar mengajar. Intervensi merupakan tindakan dengan tujuan inti untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran. Tetapi, intervensi yang berhasil perlu adanya fokus dan dukungan, serta akuntabilitas yang dikombinasikan dengan kepercayaan.

Pemimpin sekolah padegogis beroperasi di sekitar tujuan instruksional dengan menetapkan harapan yang tinggi, melalui pemantauan dan evaluasi siswa dan guru dengan memungkinkan pencapaian tujuan instruksional. Praktik kepemimpinan mereka berkisar pada pemberdayaan, transformasi, dan pembangunan komunitas, sehingga memanfaatkan kepemimpinan guru, yang tampaknya memainkan peran penting dalam memahami keberhasilan sekolah (Fairman & Mackenzie, 2015). Salah satu hasil kunci dari penelitian sekolah yang efektif ini adalah kesadaran akan pentingnya kepemimpinan sekolah. Kepemimpinan yang kuat dan efektif merupakan faktor penting dalam menciptakan sekolah yang menghasilkan hasil prestasi siswa yang diinginkan (Bellibas & Liu, 2017).

Aspek penting lain dari kepemimpinan instruksional atau pedagogis adalah ketika para pemimpin sekolah menjalankan kepemimpinan pedagogis dan memimpin dengan memberi contoh, menekankan fakta bahwa kita semua adalah siswa abadi yang terus-menerus berjuang untuk pertumbuhan professional.

Cara kepemimpinan pedagogis dioperasionalkan di berbagai wilayah di dunia dapat dikaitkan dengan pencapaian prestasi siswa yang lebih tinggi serta peningkatan pertumbuhan profesional dan pembelajaran profesional di antara anggota staf sekolah. Dengan demikian, pendorong utama keberhasilan ialah melalui kepemimpinan dan keahlian pedagogis untuk mencapai efektivitas dalam pembelajaran anak-anak.

2. Menjalankan Kepemimpinan Organisasi dan Budaya

Pemantauan dan penyesuaian struktur organisasi sekolah, termasuk bagaimana tugas ditugaskan dan dilakukan, penggunaan waktu dan ruang yang tepat, merupakan elemen penting dalam kepemimpinan kepala sekolah sebagai upaya reorganisasi. Di banyak wilayah di seluruh dunia, pemimpin sekolah yang sukses berinteraksi dalam konteks sekolah tertentu untuk menyampaikan visi yang diperlukan dan intervensi strategis yang bertujuan untuk meningkatkan hasil siswa (Clarke & O’Donoghue, 2016).

Membangun visi strategi bersama adalah menifestasi dari aspek kepemimpinan sekolah ahli yang didorong oleh nilai dan membangun kepercayaan yang dapat membuat perbedaan di tingkat sekolah dan yang dapat membimbing siswa untuk menyadari dan mencapai potensi penuh mereka. Misalnya, kepemimpinan yang membangun kepercayaan dan berorientasi nilai ini secara khusus ditekankan dalam konteks Australia/Selandia Baru, di mana nilai-nilai pemimpin sekolah dirasakan pada beberapa tingkatan, seperti tingkat profesional dan nilai-nilai inti tentang interaksi manusia.

Tindakan kepala sekolah berpusat pada nilai-nilai universal, seperti keadilan sosial, martabat dan kebebasan, empati terhadap yang kurang mampu, kasih sayang dan toleransi. Dengan demikian, para pemimpin berpusat pada orang, pandai mengembangkan hubungan, mencontohkan perilaku yang sesuai dan membangun kepercayaan relasional dalam perangkat organisasi dan budaya sekolah.

3. Menjalankan Kepemimpinan dan Penata Layanan yang Partisipatif

Gaya kepemimpinan ini menyoroti pentingnya hubungan positif dan produktif di antara berbagai  sekolah, terutama didasarkan pada kepercayaan dan saling mendukung. Kepala sekolah bertanggung jawab untuk menciptakan budaya positif di sekolah mereka. Seperti seorang pemimpin yang selalu ingat untuk mengucapkan ‘terima kasih’, atau untuk mengakui pekerjaan yang baik, atau memuji usaha dan komitmen, adalah beberapa contoh yang baik untuk membantu menciptakan budaya partisipatif dan distributif semacam ini di dalam batas-batas sekolah.

Bekerja untuk menjadi instruksional, pemimpin sekolah menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif melalui lingkungan kerja yang sehat, merupakan kombinasi penting untuk memiliki sekolah yang sukses.

Selain itu, mengandalkan hubungan kerja yang erat di sekolah, yang mendorong hubungan dan komunikasi dua arah antara siswa dan guru, dalam iklim yang kondusif untuk belajar, dapat menjadi penghubung penting menuju efektivitas. Sering kali proses menciptakan budaya kepemimpinan terdistribusi di dalam sekolah dimulai dengan tim inti dari dapat menjadi penghubung penting menuju efektivitas.

Pemimpin dengan gaya partisipatif dan kepengurusan mampu membangun visi bersama sebagai kekuatan pendorong positif, dalam lingkungan yang mendukung pengembangan siswa secara menyeluruh, sehingga memotivasi guru dan siswa untuk tampil di tingkat yang lebih tinggi.

Stewardship meningkatkan kinerja sekolah mereka dengan memberikan kesempatan kepada staf untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan tentang masalah yang mempengaruhi mereka dan yang pengetahuan mereka sangat penting, dan dukungan dari guru sangat penting untuk memiliki implementasi yang baik dari keputusan.

Ciri-ciri umum kepala sekolah yang sukses yang beroperasi sebagai pelayan berpusat pada: nilai-nilai dan keyakinan; kualitas dan keterampilan pribadi; intervensi dan praktik yang mengarah pada kesuksesan; dan pengembangan kapasitas. Menjadi pelayan juga berarti dapat membantu, kadang-kadang, sebelum seorang anggota staf meminta bantuan, dengan demikian bersikap proaktif dan rendah hati.

Telah disarankan oleh para pemimpin sekolah Afrika dan Asia yang menyebutkan bahwa kualitas pribadi mereka memberikan kontribusi yang sangat signifikan bagi kesuksesan mereka sebagai pemimpin.

Beberapa atribut pribadi ini termasuk dapat dipercaya dan jujur, berurusan dengan semua orang dengan rasa integritas dan rasa humor, ramah namun tegas, teladan, menunjukkan komitmen, pekerja keras, transparan, menjadi komunikator yang baik, menunjukkan rasa diri. -disiplin, dan memiliki nilai moral dan etika yang kuat dan rasa tanggung jawab. Namun, di atas semua itu, para pemimpin sekolah yang sukses dalam konteks Afrika dan Asia menekankan fakta bahwa seorang pemimpin harus selalu ingat untuk mengucapkan ‘terima kasih’ dan untuk mengakui kerja, usaha, dan komitmen yang baik.

4. Menjalankan kepemimpinan yang berjiwa wirausaha dan komunikatif

Gaya kepemimpinan wirausaha memiliki kriteria penting yang mampu menangkap peluang baru dan memiliki kekuatan dan keuletan untuk mengembangkannya menjadi tindakan di lokasi sekolah. Gaya ini sering dipadukan dengan berpikir kreatif dan inovatif tentang masa depan dan berusaha mengembangkan dan meningkatkan pemikiran lama melalui pemikiran di luar kotak, sehingga menjadi pemimpin edupreneurial. Dengan bekerja sama dengan struktur masyarakat dan individu lain kepala sekolah bertujuan untuk memberikan dukungan dan nasihat kepada orang tua dan mereka sering kali dapat mempengaruhi masyarakat secara luas. Ketika bekerja dengan cara ini, pemimpin melihat diri mereka lebih dari pemimpin sekolah, tetapi juga sebagai pemimpin masyarakat, sebagai pekerja sosial, sebagai motivator, sebagai pemrakarsa budaya dan lebih banyak peran yang mereka lakukan untuk memiliki dampak terbesar dalam komunitas mereka.

Seorang pemimpin wirausaha perlu menjadi komunikator yang baik. Pemimpin dalam fungsi ini menciptakan visi yang didorong oleh nilai dan dapat dibagikan dengan semua pemangku kepentingan dan menggunakan ketentuan umpan balik positif yang teratur yang membantu memotivasi dan menginspirasi staf. Praktik kepemimpinan berkisar pada pemberdayaan, transformasi, dan pembangunan komunitas, sehingga memanfaatkan kepemimpinan guru.

Para pemimpin sebagai komunikator bekerja lebih keras dalam mengembangkan analisis strategis dengan pemerintah kota, asosiasi orang tua, polisi, masyarakat sipil di sekitar wilayah mereka dan pemangku kepentingan lainnya untuk membawa ‘orang luar’ ke sekolah mereka. Dengan cara ini, mereka memperkuat, menginformasikan dan menciptakan kolaborator yang akan meningkatkan efektivitas mereka di dalam sekolah tetapi dari sudut pandang orang luar.

Kepala sekolah ini menggunakan kemampuan mereka untuk membangun kepercayaan antara mereka dan staf mereka dan di antara staf itu sendiri. Fitur lain dari praktik sekolah yang sukses dan pemimpin sekolah yang efektif dalam fungsi komunikator adalah memastikan komunikasi yang berkelanjutan dengan orang tua, siswa, staf, dan badan pengelola sekolah. Semua komunikasi ini memiliki sifat timbal balik sebagai ciri utamanya.

5. Melaksanakan pengembangan personel dan menjadi model pembelajaran

Menyadari pentingnya mengembangkan diri sendiri serta mengembangkan tenaga kerja adalah kualitas kepemimpinan lain yang sangat penting untuk efektivitas dan kesuksesan. Pemimpin yang menjadi model pembelajaran bisa lebih membina kolaborasi dan kepercayaan di antara staf melalui pembentukan tim dan struktur kelompok di sekolah mereka. Selain itu, pemimpin model berpusat pada orang, pandai mengembangkan hubungan, mencontohkan perilaku yang sesuai dan membangun kepercayaan relasional. Lebih dari sebelumnya kita membutuhkan pemimpin sekolah yang menjadi model pembelajar.

Dan karena pada dasarnya bahwa para pemimpin sekolah adalah pendidik, mereka harus memberikan contoh kekuatan pembelajaran pada pengembangan kepemimpinan mereka. Pemimpin teladan harus mampu meningkatkan kesadaran akan perubahan budaya, sosial, dan pedagogis yang diperlukan untuk meningkatkan keragaman populasi di sekolah mereka, dan dengan demikian membangun proses pengembangan personel yang berhasil di jalur menuju efektivitas.

Simpulan

Stabilitas relatif kepemimpinan di sekolah memang merupakan faktor penting yang berkontribusi terhadap keberhasilan dan efektivitas, dengan pergantian yang sering menyebabkan ketidakstabilan dan berpotensi kurangnya kepercayaan. Kepemimpinan yang sukses dan efektif sebagai fungsi struktur dan budaya yang dikuatkan oleh pemikiran dan analisis strategis. Ketika baik struktur dan budaya terfokus dan saling melengkapi satu sama lain pada pembelajaran siswa, kita menemukan sekolah yang sukses dan efektif. Jika struktur dan budaya tidak saling mendukung, kita tidak akan berharap menemukan sekolah yang sukses dan efektif.

Pustaka

Bellibas, M.S. and Liu, Y. (2017). Multilevel analysis of the relationship between principals’ perceived practices of instructional leadership and teachers’ self-efficacy perceptions. Journal of Educational Administration, 55(1), 49-69. https://doi.org/10.1108/JEA-12-2015-0116

Brauckmann, S. and Pashiardis, P. (2011). A validation study of the leadership styles of a holistic leadership theoretical framework. International Journal of Educational Management, 25(1), 11-32. https://doi.org/10.1108/09513541111100099

Brauckmann, S., Pashiardis, P., & Ärlestig, H. (2020). Bringing context and educational leadership together: fostering the professional development of school principals. Professional Development in Education, 49(1), 4-15. https://doi.org/10.1080/19415257.2020.1747105

Bredeson, P. V., & Johansson, O. (2000). The school principal’s role in teacher professional development. Journal of In-Service Education. 26(2), 385-401. https://doi.org/10.1080/13674580000200114

Brezicha, K., Bergmark, U., & Mitra, D. L. (2014). One size does not fit all: Differentiating leadership to support teachers in school reform. Educational Administration Quarterly, 51(1), 96-132. https://doi.org/10.1177/0013161X14521632

Clarke, S., & O’Donoghue, T. (2016). Educational leadership and context: A rendering of an inseparable relationship. British Journal of Educational Studies, 65, 167-182. https://doi.org/10.1080/00071005.2016.1199772

Fairman, J. C., & Mackenzie, S. V. (2015). How teacher leaders influence others and understand their leadership. International Journal of Leadership in Education: Theory and Practice, 18(1), 61-87. https://doi.org/10.1080/13603124.2014.904002

Hoy, W. (2012). School characteristics that make a difference for the achievement of all students: A 40‐year odyssey. Journal of Educational Administration, 50(1), 76-97. https://doi.org/10.1108/09578231211196078

Merchant, B., Johansson , O., & Ärlestig, H. (2020). Welcome and välkommen school administrators in the U.S. and Sweden responds to unexpected numbers of refugees in their rural communities. International Journal of Leadership in Education, 1-14. https://doi.org/10.1080/13603124.2019.1629630