Model Pengukuran Kinerja Organisasi

Sistem pengukuran kinerja memiliki peran penting dalam organisasi yaitu membantu mengevaluasi kinerja karyawan, mengevaluasi pencapaian tujuan organisasi, serta membantu mengembangkan rencana strategis organisasi.

Armstrong (2003) mengemukakan bahwa indikator manajemen kinerja difokuskan pada evaluasi atau penilaian terhadap target, standar, dan kinerja. Apabila dilakukan secara menyeluruh dalam organisasi, evaluasi kinerja akan menjadi sarana yang efektif yang diharapkan akan membawa manfaat bagi karyawan maupun organisasi.

Menurut Sudarmanto (2009) manfaat evaluasi kinerja yaitu mengukur hasil dan perkembangan kinerja, memberikan umpan balik kepada karyawan untuk menilai sejauh mana kinerja mereka sesuai dengan harapan, serta informasi hasil evaluasi kinerja sangat berharga bagi organisasi karena dapat digunakan sebagai landasan membuat keputusan.

Model Pengukuran Kinerja Organisasi

Berikut beberapa model pengukuran kinerja organisasi yang sering digunakan:

Balanced Scorecard Approach

Kaplan & Norton (1996) menyajikan model Balanced Scorecard sebagai alat yang berguna bagi para manajer untuk mendapatkan keunggulan kompetitif Organisasi bersaing dalam lingkungan yang kompleks sangat penting untuk memahami tujuan dan cara dalam bertindak. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi menjadi indikator kinerja melalui empat perspektif: keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, serta proses internal (Kaplan & Norton, 1996).

Model Balanced Scorecard menjadi alat yang kuat dalam membantu organisasi dalam mengukur, mengelola, dan meningkatkan kinerja mereka secara keseluruhan dengan mengintegrasikan strategi, tindakan, dan tujuan jangka panjang. Meskipun Model BSC menyimpan banyak kelebihan yang telah dipaparkan sebelumnya, terdapat juga kelemahan dalam pengukuran kinerja organisasi menggunakan pendekatan ini.

Kelemahan Balanced Scorecard Approach

Adapun beberapa kelemahan BSC adalah sebagai berikut (Jackson, 2023):

1. Implementasi BSC dapat menjadi proses yang kompleks dan memakan waktu.
2. Apabila rancangan dan perspektif BSC tidak dibuat dengan cermat dan tepat sesuai dengan tujuan dan strategi organisasi, maka BSC dapat mengarah pada pengukuran yang tidak relevan atau kurang efektif.
3. Apabila terlalu banyak indikator yang dipantau bisa menyebabkan overload informasi bagi manajemen sehingga mengganggu kemampuan mereka untuk fokus pada aspek yang paling krusial.
4. BSC menyajikan indikator kinerja dari berbagai perspektif tetapi tidak selalu menjelaskan hubungan sebab-akibat antara indikator tersebut, kesulitan dalam mengukur intangible assets.
5. BSC lebih fokus pada ukuran kinerja daripada mengatasi masalah struktural yang mendasari kinerja rendah. BSC mungkin tidak dapat mengatasi seluruh problem organisasi.

Maka implementasi model BSC adalah langkah penting dalam meraih keberhasilan organisasi. Namun, kesadaran akan potensi kelemahan, kemampuan untuk beradaptasi, serta komitmen untuk memastikan relevansi dan efektivitas BSC merupakan tiga pilar kunci yang harus diperhatikan agar tetap relevan dan efektif dalam mencapai tujuan dan strategi organisasi.

Malcolm Baldrige Model

Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige dibuat pada tahun 1987 oleh Departemen Perdagangan AS, mendorong organisasi menerapkan kontrol kualitas efisien untuk produk dan layanan, serta menyediakan standar kualitas unggul untuk perusahaan mencapai tingkat kinerja yang tinggi (Garvin, 1991). Model Malcolm Baldrige merupakan suatu kerangka kerja untuk pengukuran kinerja organisasi yang digunakan sebagai alat untuk mengevaluasi dan meningkatkan efektivitas organisasi. Model Malcolm Baldrige memungkinkan setiap organisasi memperoleh tujuannya, meningkatkan hasil, dan meningkatkan daya saingnya melalui penyelarasan kepemimpinan, perencanaan strategis, orientasi pelanggan, analisis pengetahuan, perhatian pada tenaga kerja, fokus operasional, dan pencapaian hasil. Malcolm Baldrige dapat mengukur kinerja inovasi melalui kriteria berikut: Kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus operasi, fokus tenaga kerja.

Kelebihan Model Malcolm Baldrige

Pengukuran kinerja organisasi menggunakan model Malcolm Baldrige memiliki kelebihan antara lain yaitu bersifat holistik, membantu organisasi untuk fokus pada memberikan nilai tambah kepada seluruh pemangku kepentingan, mendorong organisasi untuk mencari kesempatan perbaikan dan inovasi secara berkelanjutan, mengajak organisasi untuk menghimpun data yang akurat dan menggunakannya sebagai dasar guna mengukur kinerja dan pengambilan keputusan yang informasional, serta menyediakan proses evaluasi timbal balik yang komprehensif, dengan menggunakan penilaian dari pihak eksternal yang terlatih. Ini dapat memberikan organisasi pemahaman yang lebih dalam mengenai kinerja mereka dan mencapai tingkat keunggulan yang lebih tinggi.

Kelemahan Model Malcolm Baldrige

Model Malcolm Baldrige memiliki banyak kelebihan, seperti pemaparan sebelumnya, namun terdapat beberapa hal yang perlu diingat dalam pengukuran kinerja organisasi menggunakan pendekatan Malcolm Baldrige. Beberapa kelemahan Malcolm Baldrige yaitu membutuhkan jumlah tenaga kerja yang signifikan untuk melaksanakannya, memerlukan waktu dan biaya yang signifikan untuk mengevaluasi kinerja organisasi secara menyeluruh, dan beberapa organisasi mungkin merasa beban ini terlalu tinggi, cenderung fokus pada pengukuran kuantitatif dan metrik, dikembangkan untuk berbagai jenis organisasi, tetapi mungkin tidak selalu cocok atau relevan untuk beberapa industri atau sektor khusus yang memiliki karakteristik unik.

Performance Prism

Performance prism telah dikembangkan pada tahun 2002 dalam kolaborasi antara Center for Business Performance di Cranfield School of Management oleh Neely dan Process Excellence Core Capability Group dari Anderson Consulting oleh Adams dan Kennerley. Sejumlah organisasi telah menerapkan kerangka kerja ini untuk menguji penerapannya di lapangan.

Kinerja prisma adalah kerangka kerja pengukuran generasi kedua yang dirancang untuk membantu pemilihan pengukuran kinerja (Neely et al., 2001). Sesuai dengan O’boyle & Hassan (2013), perancang model ini menggunakan kata ‘Prism’ dalam judulnya untuk membangun hubungan antara manajemen kinerja dan fakta bahwa prisma adalah perangkat yang membiaskan cahaya. Sebuah prisma dapat mengungkap elemen tersembunyi di balik sesuatu yang tampak sederhana seperti cahaya putih.

Lima Perspektif Performance prism

Performance prism diciptakan agar lebih fleksibel dan menawarkan fokus yang lebih luas atau sempit, sesuai dengan kebutuhan organisasi. Performance prism memiliki lima perspektif yang saling terkait yang menghadirkan aspek-aspek
vital (Neely et al., 2002) yaitu:

1. Kepuasan pemangku kepentingan
   Organisasi ada untuk memberikan nilai kepada pemangku kepentingan. Oleh karena itu pemangku kepentingan akan mencakup investor, pemasok, karyawan, pelanggan, dan regulator.
2. Strategi
   Strategi diperlukan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan pemangku kepentingan. Setelah memutuskan apa keinginan dan kebutuhan pemangku kepentingan masing-masing, kemudian eksekutif harus memutuskan sejauh mana mereka akan memprioritaskan kepuasan mereka dalam strategi yang dikembangkan organisasi untuk memberikan nilai yang diperlukan kepada pemangku kepentingan.
3. Proses
   Organisasi-organisasi menyusun proses bisnis mereka yang terdiri dari empat kategori yang berbeda yaitu pengembangan produk dan layanan, menghasilkan permintaan untuk mereka, pemenuhan permintaan untuk mereka dan keseluruhan perencanaan, serta pengelolaan organisasi dengan dikuatkan oleh masing-masing kategori sub-proses yang berbeda.
4. Kemampuan
   Kombinasi antara orang, praktik, teknologi dan infrastruktur yang bersama-sama memastikan pelaksanaan proses bisnis organisasi (Kurien & Qureshi, 2012). Proses tidak dapat bekerja sendiri, mereka memerlukan kebijakan dan prosedur tertentu tentang cara menyelesaikan sesuatu. Namun, kapabilitas adalah kombinasi dari infrastruktur serta individu yang mencerminkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
5. Kontribusi pemangku kepentingan
   Pemangku kepentingan dibutuhkan untuk mempertahankan kemampuan organisasi (Kurien & Qureshi, 2012). Setiap pemangku kepentingan ada qui pro quo (sesuatu untuk sesuatu). Apa yang dibutuhkan organisasi dari pemangku kepentingan dan apa yang dibutuhkan pemangku kepentingan dari organisasi.

Kinerja prisma adalah alat yang dimanfaatkan oleh tim manajemen untuk memengaruhi pemikiran mereka saat menetapkan pertanyaan kunci yang perlu diajukan. Meskipun model ini tidak sangat maju dalam menganalisis kinerja inovasi, namun masih dapat dinilai melalui dua aspek utamanya yaitu proses dan kompetensi.

European Foundation for Quality Management (EFQM)

Model ini memiliki keunggulan yang memungkinkan pemahaman tentang hubungan sebab-akibat antara apa yang dilakukan organisasi dan hasilnya. Ada tiga komponen terintegrasi dalam EFQM yaitu konsep dasar keunggulan, kriteria dan radar untuk mencapai kesuksesan jangka panjang, serta tim manajemen yang baik dengan arah strategis yang jelas.

Organisasi harus berinvestasi dalam pelatihan karyawan dan pengembangan profesional mereka, untuk meningkatkan hubungan mitra, serta proses untuk meningkatkan nilai produk dan layanan mereka.

Lima Kriteria Faktor Determinan EFQM

Adapun lima kriteria faktor determinan tersebut (Medne et al., 2020) adalah:

1. Kepemimpinan. Organisasi membangun masa depan yang hebat dan mencapai tujuan mereka, bertindak seperti model etika dan menginspirasi kepercayaan.
2. Strategi. Organisasi mengaktualisasikan misi dan visi mereka melalui pengembangan serta implementasi strategi yang didasarkan pada kebutuhan stakeholder.
3. Orang. Organisasi memiliki minat yang lebih tinggi pada orang-orangnya, terus mencari untuk meningkatkan kemampuan mereka dan mempromosikan keadilan dan kesetaraan. Mereka berusaha memotivasi karyawan untuk mendapatkan hasil yang lebih baik yang akan membantu organisasi tumbuh.
4. Kemitraan dan sumber daya. Organisasi merencanakan dan mengelola dengan sangat baik hubungan dengan penyedia dan sumber daya internal digunakan untuk menunjang strategi dan meningkatkan efisiensi proses Proses, produk, dan layanan. Organisasi berusaha untuk meningkatkan proses mereka untuk memberikan nilai tambah kepada pelanggan dan pihak-pihak yang berkepentingan lainnya.

Kelebihan Model European Foundation for Quality Management (EFQM)

EFQM adalah salah satu kerangka kerja yang paling komprehensif untuk menilai kinerja proses inovasi, karena dapat dilakukan melalui semua kriterianya yang meliputi kepemimpinan, orang, strategi, kemitraan dan sumber daya dan proses, produk dan layanan. Model EFQM berfokus pada upaya meningkatkan mutu dan keunggulan dalam pelayanan organisasi. EFQM memiliki beberapa kelebihan antara lain yaitu membantu organisasi untuk lebih berorientasi pada pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan, membantu organisasi untuk memahami kinerjanya secara menyeluruh, memberikan pandangan objektif tentang kinerja organisasi, serta mendorong organisasi untuk mencari kesempatan perbaikan berkelanjutan dan inovasi untuk mencapai keunggulan operasional.

Kekurangan Model European Foundation for Quality Management (EFQM)

Namun EFQM juga memiliki beberapa kekurangan di dalamnya yaitu memerlukan waktu yang lama karena melibatkan banyak aspek organisasi, cenderung fokus pada pengukuran kuantitatif dan metrik, memerlukan biaya dan waktu tambahan bagi organisasi, mungkin tidak cocok untuk semua jenis organisasi atau industri tertentu yang memiliki karakteristik unik, serta tidak membedakan antara aktivitas inti dan non-inti organisasi, yang dapat menyebabkan fokus yang kurang pada elemen kritis yang memberikan nilai tambah tertinggi.

Dari berbagai uraian dari model-model pengukuran kinerja di atas bahwa pemilihan model pengukuran kinerja organisasi pendidikan harus mempertimbangkan tujuan dan sasaran organisasi, karakteristik unik organisasi, dan aspek yang paling penting untuk diukur. Misalnya pada organisasi publik (sekolah), perlu melibatkan berbagai pemangku kepentingan, termasuk siswa, guru, orang tua, dan masyarakat, dalam proses pengukuran kinerja untuk memastikan relevansi dan akseptabilitas hasil evaluasi.

Pustaka

Armstrong, M. (2003). Strategic human resource management: a guide to action. Manajemen sumber daya manusia stratejik: Panduan praktis untuk bertindak (Terjemahan Ati Cahayani). Jakarta: Bhuana Ilmu Populer. (Edisi asli diterbitkan tahun 2000 oleh Kogan Page).

Garvin, D. A. (1991). How the baldrige award really works. Harvard Business Review, 69(6), 80-93. https://hbr.org/1991/11/how-the-baldrige-award-really-works.

Jackson, T. (2023, August Friday). A thorough list of balanced scorecard advantages & disadvantages. Retrieved from Clear point strategy: https://www.clearpointstrategy.com/blog/thorough-list-of-balanced-scorecard-advantages-disadvantages.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Translating strategy into action the balanced scorecard. USA: Harvard Business School Press.

Kurien, G. P., & Qureshi, M. N. (2012). Study of performance measurement practices in supply chain management,. International Journal of Business, 2(4), 19-34. http://doi.org/10.5897/SRE11.1655.

Medne, A., Lapina, I., & Zeps, A. (2020). Sustainability of a university’s quality system: Adaptation of the EFQM excellence model. International Journal of Quality and Service Sciences, 12(1), 29-43. http://doi.org/10.1108/IJQSS-09-2019-0108.

Neely, A., Adams, C., & Crowe, P. (2001). The performance prism in practice. Measuring Business Excellence, 5(2), 6-12. http://doi.org/10.1108/13683040110385142.

Neely, A., Adam, C., & Kennerley, M. (2002). The performance prism: The scorecard for measuring and managing business success. UK: Pearson Education.

O’boyle, I., & Hassan, D. (2013). Organizational performance measurement: Examining the practical utility of the performance prism. Organization Development Journal, 51-58. http://www.highbeam.com/doc/1P3-3153977981.html.

Sudarmanto. (2009). Kinerja dan pengembangan kompetensi SDM: Teori, dimensi pengukuran dan implementasi dalam organisasi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.